磨料磨具企業(yè)的產(chǎn)品營銷渠道怎么做?這無疑是企業(yè)最需要考慮和規(guī)劃的問題。在同質化競爭的時代，價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)和人海戰(zhàn)等的投入產(chǎn)出比越來越低。如何才能獲取新的競爭優(yōu)勢?

對此，不少企業(yè)還是想從中國傳統(tǒng)優(yōu)勢項目——渠道上做文章。我們所熟知的，中國企業(yè)最重要的本土化創(chuàng)新之一——深度營銷模式就是廠家為了提升渠道掌控力所做的努力。

如果說深度分銷曾經(jīng)幫助中國企業(yè)獲得了無數(shù)既往輝煌，那么，隨著行業(yè)升級、市場成熟、經(jīng)銷商的成長和廠家營銷成本高，眾多廠家又開始了通路回歸之路，將基礎的分銷管理、終端服務和區(qū)域市場維護等營銷職能交回給經(jīng)銷商。這樣一來，廠家會不會喪失通路的主動權呢?

通路主導權的本質

在當今的市場競爭環(huán)境下，廠家要真正取得通路的主導權，僅僅依靠傳統(tǒng)的人、車、自控終端的方式早已經(jīng)力不從心;與此同時，優(yōu)惠政策和返利刺激等手段對經(jīng)銷商的激勵作用也在遞減。

廠家們必須明白，能否掌握通路的主導權的關鍵在于：誰能為對方創(chuàng)造更大利益，誰就掌握主導權。因此，廠家必須思考，如何為經(jīng)銷商創(chuàng)造價值?

如何才能撥動經(jīng)銷商的心弦?從本質上講，經(jīng)銷商最關心三點：一是當下是否能賺錢、二是長期看是否有發(fā)展、三是廠商合作是否愉快?！爱斚履苜嶅X”，就是廠家要保證產(chǎn)品給力、終端動銷、價差穩(wěn)定、市場有序，經(jīng)銷商有合理的利潤回報。“長期有發(fā)展”，就是廠家要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，不斷進行市場基礎和品牌建設?！昂献饕淇臁保褪菑S家能及時響應市場要求，為經(jīng)銷商排憂解難，開展高水平服務，實現(xiàn)合作共贏。

試想，如果廠家能夠做好以上三點，何愁經(jīng)銷商不唯廠家的馬首是瞻?

六大策略“笑傲江湖”

如果說，做好以上三點是戰(zhàn)略層面的要求，那么，在戰(zhàn)術上，廠家則要做好以下六個方面的工作，才能將市場控制權牢牢掌握在手中。

1.強身健體，強化優(yōu)勢

“打鐵還要自身硬”，從長遠來看，廠家不斷提升品牌影響力和產(chǎn)品的競爭力，贏得消費者的品牌忠誠度，才能贏得經(jīng)銷商的信服和擁戴，畢竟在市場上是靠實力說話的。

另外，廠家還要在經(jīng)營理念、商業(yè)模式和運營管理等方面不斷變革，真正成為令經(jīng)銷商側目的學習型組織，這樣，經(jīng)銷商們才會心甘情愿地跟隨著廠家走。

2.描繪愿景，深化合作

“沒有永遠的朋友，只有永遠的利益”，廠家要想實現(xiàn)渠道的和諧共贏，首先應當和經(jīng)銷商在利益上進行捆綁，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。娃哈哈就創(chuàng)造性地建立了廠商共贏的“聯(lián)銷體”模式，收到了良好的效果。

隨著通路回歸，廠家把握通路主導權的手段將逐漸從依靠“硬投入”轉變?yōu)橐揽俊败泴嵙Α薄绯掷m(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新、強大的品牌影響、雙贏的合作模式和“顧問式”服務等。

實際上實現(xiàn)利益共享僅僅是一個基礎層面，廠商合作的最高層次是廠商雙方在文化與愿景上的相互認同?；萜?、聯(lián)想、美的電器等著名企業(yè)都建立了經(jīng)銷商商學院和俱樂部，對加盟商進行系統(tǒng)化經(jīng)營管理方面的培訓，其目的就在于讓經(jīng)銷商深度認同企業(yè)文化與愿景。

3.加大投入，區(qū)域精耕

深度分銷模式本身就要求廠家深入?yún)⑴c渠道運作及終端動銷的各項具體市場工作中，在進行通路回歸后，不能一百八十度轉彎，徹底當“甩手掌柜”。這樣的“跳閘式”轉變會讓經(jīng)銷商不知所措，也會導致廠家主導權的喪失。

正確的做法是廠家要繼續(xù)為市場投入資源和人力，只是投入的方向和力度有所改變：從簡單的渠道打款和終端進貨激勵，逐步過渡到加強產(chǎn)品推廣、品牌傳播和消費者溝通方向，這樣既能幫助經(jīng)銷商進行終端網(wǎng)點開發(fā)與產(chǎn)品動銷，讓經(jīng)銷商深切地感受到廠家的支持力度，提高經(jīng)銷商的忠誠度，又能使廠家的品牌得到提升，以強化企業(yè)在區(qū)域市場競爭優(yōu)勢。

要提醒廠家的是，廠商在市場資源投入方面，要形成共同投入、共同分享的互動機制。廠家在設計經(jīng)銷商各種激勵政策的時候，要注意精細化和具體化。對廠家而言，如果管不住經(jīng)銷商的利潤，就不能引導經(jīng)銷商的行為。

4.為經(jīng)銷商提供顧問式指導

通路回歸后，許多原本由廠家來承擔的工作，現(xiàn)在要交給經(jīng)銷商來做，如分銷管理、終端開發(fā)與維護促銷執(zhí)行和區(qū)域市場管理等。這樣，如果經(jīng)銷商的業(yè)務能力和管理水平不能相應提升，則無法承擔這些工作。

客觀來看，近年，經(jīng)銷商在實力和能力上有所提升，但它們大多出身“草根”，真正實現(xiàn)現(xiàn)代公司化運營尚不成熟，許多經(jīng)銷商缺乏區(qū)域市場的系統(tǒng)規(guī)劃、有針對性的營銷策略和相應的操作規(guī)范，加之其個體運作的特點，導致職能發(fā)育不全、內(nèi)部管理低效和業(yè)務團隊松散等一系列問題，造成經(jīng)銷商的能力存在“短板”。為此，廠家必須在以下方面幫助經(jīng)銷商：

在區(qū)域市場操作方面，廠家要幫助經(jīng)銷商調(diào)研和分析區(qū)域市場情況、提煉業(yè)務操作模式、做好中長期的發(fā)展規(guī)劃，并給出具體的操作指南和建議。

在內(nèi)部運營管理方面，廠家應當幫助經(jīng)銷商徹底告別“夫妻店”的低水平管理模式，逐步實現(xiàn)現(xiàn)代化公司運營，構建基本的組織架構、成立專業(yè)職能部門、完善管理制度和核心業(yè)務流程，使其擁有KA運作、促銷推廣和客戶服務等方面的專業(yè)能力，同時在訂單下達、倉儲物流、賬款結算和費用控制上保持高效率。

在隊伍組建和培養(yǎng)方面，廠家應為經(jīng)銷商管理的“招、用、育、留”等方面提供輔助，提高其業(yè)務隊伍的素質與能力，打造一支高效的業(yè)務隊伍。

5.有效激勵，優(yōu)勝劣汰

深度分銷之后，隨著經(jīng)銷商運營能力的增強，通路又一次處于轉型期，經(jīng)銷商扮演的角色會不斷變化。廠家要想在通路之中保持主導權，一方面應當對經(jīng)銷商的發(fā)展予以幫扶，另一方面，應對經(jīng)銷商進行優(yōu)勝劣汰，確保通路的競爭能力。

面應經(jīng)銷商的角色轉換，廠家應當對原有的政策進行調(diào)整，重新設計經(jīng)銷商的返利政策和績效考核體系，對于那些在精耕細作、服務終端等方面表現(xiàn)優(yōu)秀的經(jīng)銷商在資源上給予傾斜，對于不合格的經(jīng)銷商，在幫扶措施實施之后仍無改觀者則應逐步當將其淘汰。

我們必須看到，隨著通路回歸，廠家把握通路主導權的方式將逐漸從依靠“硬投入”轉變?yōu)橐揽俊败泴嵙Α?，如持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新、強大的品牌影響、雙贏的合作模式和“顧問式”服務等。

其實，對廠家而言，面對越來越理性和強大的通路合作伙伴，只有始終秉承為“客戶創(chuàng)造更大價值”的經(jīng)營理念，不斷地壯大自身實力、提升通路服務水平，才能始終將通路主導權掌握在自己手里。